Građevinarstvo | Arhitektura | Konkursi | Građevinske firme | Građevinske mašine
Glavni meni
Početna strana

Novosti
YU Build obuke
Događaji
Konkursi i tenderi
Časopisi
Knjige
Zakoni i propisi
Građevinske firme
Softver
Građevinske mašine

Pretraga
Prijatelji
Kontaktirajte nas
Marketing
YU Build obuke
BelRe
O nama
YU Build je firma koja se bavi pružanjem konsultantskih usluga u oblasti građevinarstva za uspešnu realizaciju projekta od prve ideje do završetka gradnje.
YU Build tim
 
  YU Build Više o nama...  
Ponuda poslova
Želite da radite u struci?

Pogledajte ponudu svih poslova u arhitekturi i građevinarstvu.

Najnoviji poslovi:
Prijatelji


 


AG-magazin Štampaj E-mail

Komunikacija na projektu

Wednesday, 15. October 2008.
AG-magazinLoša komunikacija na projektima je uzrok propadanja 28% od svih ugovorenih projekata.
Deset dana pre nego što mora da počne ugradnja keramičkih pločica, arhitekta bira uzorak među onima koje su izložene u gradilišnom kontejneru. Šef pripreme čita telefonom ljudima u magacinu broj koji njemu liči na oznaku modela pločice. Stižu pločice, direktno podizvođaču za keramiku, jer su svi u žurbi, i on počinje sa ugradnjom. Kada se, kroz tri dana, pojavi na gradilištu, arhitekta je očajan jer su u pitanju pločice u pogrešnoj boji.

Svako ima svoje objašnjenje. Šef pripreme: "Ja sam im rekao broj sa pločice i on je ok". Šef magacina: "Ja sam ti poslao sta si tražio". Problemi koji su nastali:Arhitekta: "Moj objekat je upropašćen, jer ste vi nesposobni!!". Investitor: "Razbijajte pločice ili dajte popust!". Šef gradnje: "Ko će da plati razbijene pločice?"
Svima koji se bave graditeljstvom ovo sigurno zvuči jako poznato. Možda biste čak mogli da pružite i bolje primere za probleme nastale usled neadekvatne komunikacije učesnika na projektu.

Komunikacija doprinosi uspehu projekta


Zvaničan podatak sa ispitivanja sprovedenog u SAD na uzorku od 1000 projekata je da 80% vremena osoba koja upravlja projektima troši na komunikaciju. Uprkos tome, prema istom istraživanju, loša komunikacija na projektima je uzrok propadanja 28% od svih ugovorenih projekata.
Ovo može navesti na zaključak da upravljanje projektima nije toliko korisno, budući da su rezultati ovako loši, čak poražavajući. No, zapitajmo se šta bi bilo da se ne troši 80% vremena na komunikaciju... Koliki bi procenat propalih projekata bio tada? 50%? Možda čak 80%?
Za formalnu komunikaciju na građevinskim projektima se najčešće i jedino koristi građevinski dnevnik, što je veoma sporo. Za neformalnu komunikaciju se koriste obično telefonski razgovori i sastanci. To je dosta brže, ali iza takvih komunikacije obično ne ostaje nikakav trag.
Uspostavljanje sistema komunikacije koji će biti brz i iza koga će ostajati trag jedan je od osnovnih preduslova za unapređenje upravljanja projektima u građevinarstvu.

Formalizacija redovnih sastanaka

Redovni sastanci su uobičajena pojava na građevinskim projektima. S druge strane oni su često nestruktuirani i iza njih ne ostaje trag, što znači na vreme potrošeno na njihovo održavanje nije dovoljno efikasno utrošeno.
Kada se povede diskusija o organizaciji sastanaka, uobičajeni stav je „Mi održavamo redovne sastanke na svim našim projektima. Iskusni smo u tome i teško može da se nešto poboljša“.

Opis koji je ovde naveden „liči“ na uobičajenu praksu. Ali, najveća je razlika što se procedura koja je ovde opisana sprovodi „stalno i u celini“ i svi učesnici znaju da će ona i nadalje biti sprovođenja „stalno i u celini“.
Sastanci se održavaju u pravilnim vremenskim intervalima, nedeljno, dvonedeljno ili mesečno u unapred dogovoreno vreme. Oni su obavezni za sve učesnike. Ako se baš ništa novo nije dogodilo od prethodnog sastanka, učesnici se sastaju da zajedno popiju kafu. U izuzetnim slučajevima moguće je da neko izostane ili da sastanak bude pomeren, ali svima mora biti jasno da je to izuzetak a ne menjanje pravila.

Redovnim sastancima prisustvuju svi učesnici na projektu, a ako je broj učesnika velik (što je obično slučaj na investicionim projektima) na sastanke se pozivaju predstavnici svih učesnika (npr. glavni izvođač, glavni projektant, predstavnik investitora, koordinator službe stručnog nadzora, predstavnik službe koja vrši tehnički prijem radova).
Prvi sastanak na projektu se održava u trenutku kada radovi otpočnu. Na tom sastanku se prisutni obaveštavaju o planu održavanja sastanaka tokom realizacije projekta. Sastanci pored pregleda realizacije toka projekta služe i stvaranju dobre atmosfere među učesnicima na projektu i uspostavljanju komunikacije.

Kako se i na najbolje isplaniranim projektima mogu desiti nepredviđeni događaji, koji mogu uticati na tok realizacije projekta, redovni sastanci se mogu održavati i češće. Kod svih učesnika na projektima treba stvoriti naviku da kad god imaju neki problem u vezi sa projektom, o tome obaveštavaju ostale učesnike i ako ima smatraju da potrebno zatraže održavanje vanrednog sastanka. U ovakvim situacijama se sastanci održavaju češće, svake dve nedelje, jednom nedeljno, pa ponekad projekat može doći u tu fazu, da je potrebno sastanke održavati i nekoliko puta u toku nedelje.
Redovne sastanke vodi osoba zadužena za koordinaciju svih učesnika na projektu, menadžer projekta ili osoba koja je deo njegovog tima. Osoba koja vodi sastanak treba da je upoznata sa svim dešavanjima na projektu, a neko iz njegovog tima treba da vodi zapisnik tokom održavanja sastanka.

Na početku svakog sastanka se zapisnik sa prethodnog sastanka dostavlja svim prisutnima, na potpisivanje. Potpisom učesnici potvrđuju da su prisustvovali sastanku, ali i da su neke od obaveza preuzeli na sebe.
Zapisnik obavezno sadrži podatke o mestu održavanja sastanaka, vremenu kada je sastanak održan i spisak učesnika na projektu koji su prisustvovali sastanku.

Na početku sastanaka najpre se izvrši pregled obaveza preuzetih sa predhodnih sastanaka. Sve obaveze koje su preuzete, izvršene ili ne izvršene, obavezno se popisuju i ulaze u naredni zapisnik. Nakon toga se nastavlja sa razmatranjem trenutne situacije na gradilištu, problemi koji se javljaju ili se mogu javiti u budućnosti.

Po završetku sastanka predlog zapisnika, u elektronskoj formi, se dostavlja svima koji su bili prisutni na sastanku. Ako neko od onih koji su bili prisutni na sastanku ima primedbe na predlog zapisnika, dostavlja ih menadžeru projekta, koji u dogovoru sa ostalim učesnicima, predložene izmene unosi (ako su primedbe opravdane) ili ne unosi u zapisnik (ako primedbe nisu opravdane).

U trenutku kada se zapisnik usvoji kao konačan, štampa se i dostavlja svima prisutnima na potpisivanje, na narednom sastanku.

Usvajanjem ovakve procedure za vođenje i struktuiranje sastanaka, komunikacija na projektu postaje struktuirana, određena i u svakom trenutku se zna šta se dešava na projektu, koje su obaveze učesnika i kako se po obavezama postupa. A svako najznačajnije je to što o svakom sastanku i formalnoj komunikaciji ostaje pisani trag.

Unapređivanje komunikacije (facilitacija)


Jedna od najvažnijih funkcija menadžera projekta (konsultant) je da se bavi unapređenjem komunikacije (facilitacijom). Samim tim njegov zadatak tokom realizacije jednog projekta nije nimalo lak, posebno u slučajevima kada se jave problemi usled otežane komunikacije.

Facilitacija se najčešće dešava na sastancima, kada se radi pod pritiskom, u nepredviđenim situacijama. Na površinu tada izlaze i problemi pojedinaca i obično su:
  • Različite percepcije učesnika na projektu,
  • Emotivne reakcije,
  • Nedosledna verbalna i neverbalna komunikacija,
  • Nepoverenje.
Važna veština je prebacivanje komunikacije i optužbi između strana u konfliktu iz negativnog u pozitivan kontekst i izvlačenje konstruktivnih stavova iz konflikata. Pri tome ne treba dozvoliti atmosferu da su problemi nerešivi, da su za to krivi drugi, odnosno potrebno je težište premestiti na problem sa ličnih stavova, koji pak često mogu biti:
  • Predubeđenja o drugim učesnicima,
  • Različita terminologija za iste stvari,
  • Ista terminologija za različite stvari.
Kad učesnici nisu došli da se dogovore oko rešavanja problema, bitno je da to ispliva na površinu, kako bi se mogle preduzeti korektivne aktivnosti.

U ovakvim slučajevima, menadžer projekta mora biti izuzetno oprezan i odmeren. Potrebno je rešiti probleme tako što svim učesnicima treba jasno predočiti da su svi tu radi projekta i njegovog što boljeg realizovanja. Naravno, facilitacija bi trebalo atmosferu da načini takvom da učesnici sami dođu do rešenja i da shvate da su svi na jednom projektu radi projekta, a ne radi njih samih.

Dokle god se komunikacija kreće u konstruktivnom pravcu facilitator se „trudi da bude nevidljiv“. Kada komunikacije postane nekonstruktivna (nerazumevanje, prelazak na lični obračun, kada prošlost postane važnija od budućnosti, ...) facilitator počinje da učestvuje u raspravi.

Facilitator neće donositi odluke ili „presecati“ neizvesna pitanja. Njegov zadatak je da komunikaciju usmeri u konstruktivnom pravcu. Naprimer:
Učesnik A (Učesniku B): „Ti si nesposoban!“
Facilitator (Učesniku A): „Šta bi želeli da uradi Učesnik B?“

Učesnik A (Učesniku B): „Ne zanima me, to nije moj posao!“
Facilitator (Učesniku B): „Ko je na prethodnim gradilištima radio taj posao?“

Softveri za komunikaciju

Od suštinskog značaja je da su svi podaci vezani za jedan projekat smešteni na jednom mestu i dostupni u svakom trenutku. Zahvaljujući razvoju Interneta, sada je moguće napraviti aplikacije koje su relativno jednostavne i lake za korišćenje, čak i korisnicima koji poseduju samo osnovna znanja o korišćenju kompjutera. Takve aplikacije olakšavaju komuniciranje na projektima i omogućavaju da komunikacije na projektu ostane trajno zabeležen.

Postoje veći broj aplikacija koje su namenjene upravljanju projektima. Neko od njih predstavljaju nadogradnju na poznate programe za upravljanje projektima (MS Project, Primavera Project Planer, ...) a neke su pre svega namenjene komunikaciji (dotProject, http://dotproject.net/ ). Detaljniji prikaz ovakvog softvera će naći svoja mesto u nekom od narednih članaka iz ove serije

Osnovni preduslovi za uvođenje novih procedura za komunikaciju

Najveći prilikom uvođenja unapređenja je što se njihov efekat ne vidi odmah. Čest slučaj je da šef projekta ne bude uporan dovoljno dugo (bar nekoliko meseci) kako bi ove akcije počele da pokazuju rezultate. U takvom slučaju po pravilu se dešava da atmosfera na projektu postane „defetistička“, odnosno da zavlada stav „ništa se ne može popraviti“.

Šef projekta koji pokaže dovoljno dugo dovoljno odlučnosti u radu na unapređenju projekta ostvarivaće mnogo bolje rezultate od onih šefova projekata koji veruju u krilaticu: „Ma, sve je to isto“.


Dr Zoran B. Đorđević, dipl. ing. građ.
Jelena Vukićević, dipl. ing. građ.
Miroslava Višnjić, dipl. ing. građ.
Rade Kuzmanović
Danijela Ubović, dipl. ing. građ.

YU Build
www.yubuild.com



Preporučene knjige:

Vizuelni rečnik arhitekture

Cena: 2323.65 dinara
Arhitektura italijanske renesanse

Cena: 1522.5 dinara

Podelite ovu stranicu sa prijateljima:
Google! Facebook! Twitter! LinkedIn!
Prethodni članak

Poslednjih 5 vesti iz kategorije AG-magazin:
 
Vesti iz YU Builda
YU Build Newsletter
Želite da budete informisani?
Pristupite mejling listi na kojoj ćete jednom nedeljno pratiti najzanimljivije vesti iz oblasti građevinarstva i arhitekture.

 
Kupite stručne knjige
Posebno izdvajamo
Usluge koje nudimo

Od nedavno YU Build može da Vam ponudi uslugu uporedne analize idejnih rešenja koja doprinosi maksimiziranju profita i minimiziranju nepotrebnih troškova na projektu.

Pogledajte na konkretnom projektu kolike uštede su moguće evaluacijom idejnog rešenja i izradom kontrolnog projekta.

Kategorije